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拍卖公司要做好三个定位  

2009-10-17 08:24:00|  分类: 拍卖研究中心 |  标签: |举报 |字号 订阅

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               拍卖公司要做好三个定位 / 绿绮

   对于大海中航行的船只来说,要能正常航行且能够顺利到达目的地,必须有三个条件:一是要清楚海上坐标,明确要到达的目标;二是需要船体的每一个部件、每一个零件都在固定的岗位上发挥自己的作用;三是需要分配好每一个船员的岗位,使其各司其职。这三个基本条件缺一不可,如果没有准确的航向或者哪个部件、哪个零件稍有偏差,亦或者哪个船员对工作有所懈怠而造成失误,都有可能造成整艘船不能正常航行,搁浅甚至沉没。拍卖公司的管理亦如船的航行,我们将船只航行的三个条件对应到拍卖日常管理中,就是要做好三个定位,即拍卖公司自我定位、公司对员工定位、员工自我定位。

    一、拍卖公司的自我定位。

    公司自我定位就是经营、管理和发展方向定位,没有方向的公司,就像汪洋大海中的船只,随波逐流。我们很多拍卖公司在发展的过程中都会有这样的困惑:我们的拍卖公司究竟应该达到什么样的目标?应该以一种什么样的模式去运行?应该采取什么样的管理方式?这样一系列的问题让很多拍卖公司找不到一个清晰的自我定位,对发展目标处于一种半模糊意识状态。

    (一)拍卖公司定位的困惑

    作为拍卖公司,其自我定位相比其他的行业而言,要困难得多。众所周知,行业的生命周期可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期,拍卖行业在我国的发展不过二十多年的时间,整个行业还处于一个上升式的成长期,目前制约国内拍卖公司自我定位的因素主要有以下三个方面:

    1、缺乏参照物。

    在家电行业,无论从公司的管理和产品的硬件,我们可以以海尔、海信等一大批成熟的公司作为参照;在IT行业我们可以以联想、华为等作为参照。而纵观以内的拍卖公司,不乏“专业型”的拍卖公司,如在艺术品拍卖领域,很多公司已经形成了一定的规模和管理经验。但是站在整个行业的角度看,还没有形成一套完整的、系统的、成熟的管理体系,也没有“教父级”的公司作为参照;加上拍卖行业专业化明显,各公司在所涉及的领域会有所偏重,这在一定的程度上也弱化了可比性。

    很多人也许会认为,西方很多大的拍卖公司已经形成了一整套完整的、成熟的管理模式,何不借鉴?笔者认为,西方的成熟经验有其特殊的环境作为支撑,其中最大的支撑就是拍卖这种经济行为已经深深的植根于民众,拍卖行为成为市场的主流行为之一。在目前国内“拍卖土壤”还没有完全成熟的情况下,我们如果盲目的去借鉴、照搬国外的优秀经验,只能是“画虎类犬”,适得其反。当然,笔者并不反对去借鉴,只是我们在借鉴的同时,更多的应该是根据目前国内拍卖业的发展环境,真正的探索“有中国特色”的拍卖管理模式。

    2、发展不均衡。

    目前拍卖行业大的环境的是:拍卖公司多,成熟的公司少;涉及的领域多,专业深入的少;注重业务的多,深入管理的少。无论是整个拍卖行业还是拍卖公司自身的不均衡,都在一定程度上制约了拍卖公司的自我定位。主要体现在三个方面。

    一是由于小的拍卖行过剩,多数拍卖公司还很“稚嫩”,这就使得他们把注意力集中在“生存”这个焦点上,首先考虑的是“温饱”问题,至于发展问题、定位问题却无暇顾及。

    二是很多拍卖公司业务涉及的领域非常广,包括艺术品、机动车、房产、土地、设备、民品等多个领域,在各个领域发展的大多依靠市场的随机分配,主要是依赖于政府委托,私人委托占有很小比例。作为拍卖公司,只要有佣金空间,什么领域都可以涉及,对主要专业或者自身擅长的专业界定模糊,缺乏集中优势“兵力”的战略思维,这种“全而不精”的现状使得一部分拍卖公司(主要是中小型拍卖公司)缺乏对某一专业的纵深化发展,自我定位处于游离状态。

    三是大部分拍卖公司更注重业务量的变化、利润的增加。作为公司,利益最大化是第一原则。但是利益究竟怎么最大化,这有一个时间跨度问题,是短期的最大化、还是长期的最大化?公司的效益来自管理、产品和市场,作为服务性质的拍卖公司,没有有形的产品,但是生产无形的产品,那就是服务;因此,拍卖公司的效益来自管理、服务和市场。而无论是服务还是市场,都需要一个好的管理。管理和服务的程式化、市场的随机性等因素,都成为拍卖公司定位与发展的瓶颈。

     3、市场观模糊。拍卖作为流通业中的一份子,处于“卖家”和“买家”的中间地带,这就使得我们大多拍卖公司在认识上普遍出现了一个共同的观点:我们只是中介。这种认识最直接的影响就是只做短线市场,对买家市场缺乏了解,对卖家市场缺乏统一管理和规划,由此,对市场的掌控、把握、定位、细分等目标都相对模糊,更谈不上清醒的定位。

    (二)拍卖公司如何走出定位困惑

    笔者认为,拍卖公司要走出定位的困惑,最重要的是突破目前制约我们定位的瓶颈,对自身、对市场、对行业有一个宏观的把握和清醒的认知。要解决自我定位问题,首先要理清三种关系:

    一是专业和主业的关系。

    目前部分拍卖公司特别是中小型拍卖公司什么专业都用力去做,将人力、物力、财力等资源均衡分配,结果什么专业都涉及了,但是什么专业都不深入。作为拍卖公司的管理者,首先要分清哪些专业是自己的主业,自己的利润点支撑主要在哪里,自己的特长的在哪里,再决定着重点在哪里。“好钢使在刀刃上”,应先使其在一个专业上树立业内品牌,而后再发展其他的专业。

    二是拍卖与市场的关系。

拍卖公司与生产型公司相比,其特殊性在于同时面临着两个市场,即买方市场和卖方市场,这就决定了拍卖公司市场的复杂性和难驾驭性。

    从卖方市场看,标的来源过分的依赖于政府和相关金融机构的“供给”,对卖方市场缺乏系统的研究和把握,很多拍卖公司所谓的“业务”,其实就是一种简单的“关系营销”。谁与相关部门、机构的关系好,谁就能拿到标的,谁就能收益。从买方市场看,拍卖公司过分注重卖方市场的维护,对买方市场缺乏系统的研究和管理,每一个标的都有其特殊性,其对应的买方市场目标群也是不一样的。如土地的买方市场目标群主要是开发商、地产商,物资设备的买方市场目标群主要是针对专职的设备中间商或生产企业。作为一个拍卖公司,对买方市场最基本的要求是能够全面把握本区域的所有潜在买方客户的信息,并进行有效的整合营销,这就需要拍卖公司内部建立起一个强大的客户信息集成系统。当有某个拍卖标的时,立即能收集、调出这个标的所属的所有潜在客户。

    三是业务和管理的关系。重业务轻管理是拍卖公司的通病,无论是拍卖公司还是其他类型的公司,良好的管理无疑是可持续发展的动力基因。拍卖公司的管理集中体现在制度、流程、薪酬分配等方面,要做到“有法可依,公平公正”。拍卖业务和管理的关系,就是一个“外功”和“内功”的关系,没有“外功”,竞争对手一打就倒;没有内功,一遇到“天气变化”就会生病。因此,“内外兼修”对于拍卖公司来说尤其重要。

    (三)拍卖公司如何定位(三维定位)

    找准自己的定位是公司成功最基本的因素,拍卖公司定位就是要求找准自身的竞争优势,从而找到最适合自己的经营路子。在充分理解上述困惑的内因、理顺三种关系的同时,还要根据对自身进行认真剖析。要解决公司能不能发展和如何发展两个问题。笔者根据多年的拍卖实践和在拍卖公司从事管理工作的经验,总结出拍卖公司的“三维定位”法,供相关拍卖公司参考。

    1、三维定位法的内容。(图1)

拍卖公司要做好三个定位 - 刘双舟 - 刘双舟博客

    一个拍卖公司是由四条线组成的三维空间(如图1),四条线的长短决定三维空间体积的大小。“四条线”是指管理线、技术线、市场线和指经营战略线。管理线是指公司的基础管理工作,包含流程制度管理、人员管理、考核管理、执行力等方面;技术线是指公司运作拍卖业务的技术含量,对拍卖行为中的风险有无足够的技术支持;市场线是指市场供给需求情况。这三条线组成一个牢固的三角形,也就是拍卖公司的综合实力,三条线越长,三角形的面积越大,表示公司的综合实力越强;反之则表示公司综合实力差。三条线同时相互制约,如一条线过长,另外两条线跟不上,也不可能形成一个完整的三角,说明公司存在漏洞与风险。

同时,经营战略线的高低取决于管理线、技术线、市场机会的共同作用。如果我们把管理线和技术线看做内部条件的话,那么我们可以通过下图(如图2)得到经营战略线位置。

    2、经营战略线的确定(图2)

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    拍卖公司制定经营战略定位是解决公司向什么方向发展的问题,我们可以借鉴以上模型对公司发展定位进行分析。根据自己内部优劣势和市场机会,做出不同的战略定位。

    (1)增长型。这种定位基于两个基础,一是市场机会,二是内部优势。市场机会是指整个行业发展状况良好,或在特定的区域、特定的专业市场在某一时期买卖双方市场都处于一个比较旺盛的时期。内部优势是指拍卖运作的技术能力和基础管理情况,这两项指标运行得好,就是内部优势;反之则是内部劣势。综合内部优势和市场机会两个方面的因素,我们可以将公司定位在“增长型”的发展。也就是说,这个时期是公司做大做强的最好时期,需要在管理、技术方面加大投入。

    (2)稳定型。这种定位基于具有良好的管理基础,且市场没有往良好方向发展的趋势,市场竞争依然激烈,在这种情况下应采取稳定性的战略定位,即所有的经营活动按部就班的进行,不宜动作过大。

    (3)机会型。机会型的战略是典型的“一锤子”买卖,是一种短线行为,即在自身管理不到位、技术层面短缺等劣势的情况下,遇到稍纵即逝的市场机会,获取“天上掉馅儿饼”的利润。建议这种公司在趁着机会来临的同时,加强内部管理修炼,向增长型方向发展。

    (4)紧缩型。对于面临既无内部优势、市场竞争加剧的公司,利润少或者无利,举步维艰,建议这种公司审时度势,要么减少相关人员、缩减费用,等待时机;要么另辟新径,退出市场。

    3、最终定位

    战略定位线的高低按照增长型、稳定型、机会型、紧缩型依次递减。我们确定一个战略之后,对照自身的管理、技术和面临的市场,明确自己需要加强的方面。选择的战略线越高,管理、技术层面的力度就应该越大。  

    管理和技术属于公司自身的,查找问题不是一件很难的事情,拍卖公司往往涉及到一个自身专业和市场对接的问题,这就需要我们对自身在专业上的强弱进行分类,可以参照“拍卖公司专业和市场对接矩阵评估”(图3)。1类业务是公司的主业,是需要稳定和加强的,这类业务通常占到拍卖总利润的30%以上;2类业务属于稳定的业务,只需维护就行,往往占到总利润的10-20%;3类业务属于潜力业务,需要管理和技术层面上的进一步支持,通常占到利润的30%以上;4类业务属于低值业务,在利润中的占有比例通常小于10%,在必要的时候,可以去掉低值业务,将公司资源倾向于其他三类业务。

拍卖公司要做好三个定位 - 刘双舟 - 刘双舟博客

  达尔文说:“生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。这句话对于竞争激烈的拍卖行业来说,也一样适用。拍卖公司发展战略的选择受很多复杂因素的影响,关键是公司在面临市场威胁和机会时候,如何去应变,如何将自己的管理水平和技术优势排列组合到最佳状态,还要做到因时而宜、因公司而宜。

    二、公司对员工定位

    拍卖作为一种协调性、关联性极强的业务,对每个员工的明确职责定位尤其重要。谁做什么工作,谁适合做什么工作,谁不适合做什么工作,这些问题,都是需要拍卖公司决策者思考和明确的。

    (一)规范岗位职责,明确考核标准。

    1、职责明晰。

    确定每一个管理人员、业务人员的岗位职责,并进行细化。哪些是业务人员的职责,哪些是内勤人员的职责,必须以明文的方式确定下来,从而避免部门之间相互推诿、扯皮的现象发生。

    2、执行标准。

    对每一项工作,都要有对应的标准。如拍卖文书的制作要做到无错误,拍卖师的拍卖行为无失误,有时间要求的还要规定时间。

    3、实行“问责制”

    做到每一个环节都有相关人员负责,哪一个环节出了问题,或者达不到标准,都应追究责任人。并进行相应的处罚,真正做到“谁的工作谁去做,谁的问题谁负责”。这就需要我们加大奖惩力度,如果没有奖惩作为加强执行力手段,即使我们有再完美的岗位职责设计,也不过是一纸空文。

    (二)挖掘骨干力量,理顺一个关系。

    拍卖公司的管理骨干和业务骨干作为团队发展的中坚力量,对骨干的的培养应该提升到公司的战略层面。建议做到“两公三明确”:

    1、两公:公平、公正。

    拍卖公司对骨干工作的安排、指导、评价、奖惩方面做到公平公正原则,首先要理顺管理者和业务者之间的关系,这就需要拍卖公司克服“重业务轻管理”的现象。拍卖本身是一个协作性很强的工作,除了业务员的市场开拓之外,还需要大量管理人员对标的进行研究、策划、准备、后续事宜等工作。前者有显性的量,可以量化考核;而后者的工作是隐性的,其工作的难度、工作量的大小很难去精确地量化。因此,要注重骨干力量培养,首先要做到公平公正,采用其适合的考核标准,不能有所偏倚。

    2、三明确:明确定位,明确考核,明确前景。

    明确定位,就是明确骨干力量在公司的位置,有哪些权力和义务,对谁负责,负责管理什么,特别是拍卖师的定位。在绝大多数拍卖公司,拍卖师在公司除了拍卖职能之外,还负责一部分管理工作,更需要公司明确其定位。

明确考核,就是要站在长足发展的立场,明确薪酬体系,在公平公正的前提下,采取激励措施;

    明确前景,就是要让骨干力量看到公司的发展前景,还要帮助他们做好职业生涯规划,明确发展空间在哪里。同时,对前景的明确还需要建立在建立一个良性有序的工作环境,对影响公司正常运行的不和谐音符,要进行管理、净化,从而营造一个好的工作环境。

    (三)正确定位业务,掌控市场资源。

    有些拍卖公司经常会遇到这样的问题,某一个业务员的跳槽,可以会带走某些重要的客户资源,使公司的业务工作开展显得极为被动。出现这种问题的主要原因是公司在业务的开拓上过分依靠业务员的力量,忽视了公司对整个市场资源的掌控。在对业务和业务员的定位上,拍卖公司要明确一个原则,那就是“所有客户资源最终归公司所有”。

    业务员的主要职责是前期的市场开拓和后期的客户服务。当业务员开拓的一个客户趋向稳定之后,公司应该收回该客户,并指定业务员对其进行服务。这样,业务员的开拓职能就演变成了服务职能。

    很多拍卖公司决策者也许会这样认为:业务员在市场开拓过程中付出了艰辛的劳动,公司这样做是侵占业务员的劳动果实,会打消业务员的积极性。有这种观念的决策者,是典型的不会“算账”。我们可以仔细分析业务员的业务开展过程,业务员对外开展业务,其实就是在利用公司的整体资源的过程,业务员只有在公司这个平台上才能有资格对外开展业务。当业务员取得一个客户之后,拿到一个标的,公司支付给业务员的薪酬(大部分拍卖公司采取的是提成制),这是对业务员劳动和价值的肯定。那么,当这个客户逐渐稳定下来之后,如果公司以为自此就可以高枕无忧,让业务员去独自负责关系的维护,那么公司的风险就会随之产生。这种风险体现在两个方面:一是业务员依靠客户,无须花费很大的投入(精力和费用),便能坐拥该客户的提成,长期就会产生对市场开拓的懈怠和惰性;二是如前所述,由于公司对客户的不掌控,就存在这个客户随时会跟着业务员流失的风险。

    因此,作为拍卖公司的决策者,“开拓新客户,掌控成熟客户”是制胜市场的重要原则。

    三、员工自我定位。

    作为拍卖公司员工,不能仅仅依靠公司给自己定位,更重要的是学会自我定位。准确的自我定位不仅仅可以帮助个人找到自己合适的空间及发展方向,也影响着公司对自己、对员工的定位,可以帮助公司建立起各司其职、协同员工的有序化管理。

    (一)常规定位。

    常规性的自我定位具有普遍性,适合拍卖公司的所有员工,笔者认为,主要做到以下三个方面。

    1、知己知彼。

    “知己知彼,百战不殆”。“知己”,知道自己的位置、自己的能力、自己适合做什么、不适合做什么、应该做什么、不应该什么。否则,你的行动标准便是模糊的,你的工作态度是容易情绪化的,你自以为努力辛苦的耗费其实是南辕北辙、得不到认可。所以,了解自己,做好定位,至为关键,否则就很容易成为系统中不和谐的因素。我们的工作,就是“彼”,我们不仅要对自己所作的工作有全面的了解,对工作涉及到的控点、重点、问题,要都做到心中有数;如果对自己的工作都不了解,那样只能导致轻重不分、手忙脚乱,肯定是做不好工作的。

    2、了解关系。

    要知道自己在整个组织中处于哪个点,主要了解纵向的和横向的关系。纵向的关系,是指要知道上级是谁、需要听从谁、对谁负责;下级是谁,需要安排谁、指导谁。横向的关系,就是同级的协作关系,是指需要和哪些人协作,怎么协作。如果不清楚这些关系,就有可能导致行为混乱、执行力差、不听安排等问题。

    3、提升自我。

    员工不仅要做到“有数”,还要做到“有术”。知己知彼、了解关系,这些都是“数”。“有术”是指要在自己的能力、业务、知识、素质上不断提升自己,使自己称为一名合格的拍卖从业人员。

    (二)拍卖师的自我定位

    刘双舟教授近年来在拍卖领域做了很多有益的指导和研究,前段时间提出了一个很好的课题,就是“拍卖师精英化”的问题,其实就指明了拍卖师的自我定位,那就是“精英化”。笔者计划另外行文谈谈自己对拍卖师精英化的理解,在此简要的提出拍卖师实现精英化 “六个度”的观点,其他不加赘述。

    拍卖师的“精英化”定位关键是要掌握“六个度”,即态度、高度、深度、广度、尺度、角度。态度是指具有良好的工作态度和敬业精神;高度是拍卖师必须站在公司的高度去考虑问题、发现问题、解决问题;深度是拍卖师在某一专业拍卖需要深入研究,不能只停留在表面;广度是要掌握更宽广的拍卖知识,不能只局限于某一专业的拍卖,要成为多种专业的“通才”;尺度是要求拍卖师在拍卖过程中掌握好尺度,防止做得不够或者过犹不及;角度是只拍卖师要学会换位思考,研究竞买者的心理。

    关于拍卖公司做好三个定位的问题,以上只是一家之言,或存在有失偏颇之处,请方家指正。笔者相信,通过我们行业协会、拍卖公司和拍卖从业人员对拍卖管理问题的不断深入探索、研究,最终总能找到一个适合我国国情的管理方向和模式,使整个拍卖行业成熟、稳定、健康地发展。

     本文转自绿绮的博客

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